사업부제조직 (Divisional Structure)
쉽게 풀면
제품이나 지역별로 독립된 사업부를 나눠 각자 알아서 운영하게 하는 조직 형태다.
왜 중요한가
제품·지역·고객별로 자율적 사업부를 두는 구조로, Chandler(1962)가 듀폰과 GM의 사례에서 다각화 전략이 M형 구조를 낳는 과정을 기술한 이후 전략-구조 적합성 연구의 기초가 되었습니다. 실무에서는 대기업 조직 설계의 기본형이며 사업부 성과 평가와 이전가격 문제를 낳습니다.
논문에서는 이렇게 쓰입니다
미국 대기업의 역사적 사례를 통해 전략 변화가 사업부제 구조의 채택으로 이어짐을 규명했다.
사업부제조직의 자율성이 동시에 자원 중복이라는 비효율을 동반할 수 있다는 점을 보여 준다.
조금 더 깊게 보면
사업부 간 자원 중복과 단기 성과 압박이 구조의 고유한 비용이며, 사업부 사이 지식 공유가 약해져 전사 시너지가 실현되지 않는 문제가 반복됩니다. Williamson은 M형이 내부 자본시장으로 작동해 효율적이라고 보았지만, 본사가 사업부 정보를 충분히 갖지 못하면 오히려 자원 배분이 왜곡된다는 반론이 있습니다. 사업부 간 자원 중복과 단기 성과 압박이 구조의 고유한 비용이며, 사업부 사이 지식 공유가 약해져 전사 시너지가 실현되지 않는 문제가 반복된다. Williamson은 M형이 내부 자본시장으로 작동해 효율적이라고 보았지만, 본사가 사업부 정보를 충분히 갖지 못하면 오히려 자원 배분이 왜곡된다는 반론도 있다. 본사가 전략 방향과 자본 배분만 통제하고 운영은 사업부에 맡기는 지주회사 체제도 사업부제 구조의 확장된 형태로 이해할 수 있다. 사업부장에게 손익 책임을 부여하는 이익중심점 운영 방식이 사업부제 구조의 자율성과 책임성을 동시에 구현하는 실무적 장치로 다뤄진다. 사업부 간 이전가격을 어떻게 산정할지가 내부 갈등과 세무상 쟁점을 동시에 낳는 실무적 난제로 다뤄진다.
주의할 점
사업부 간 자원과 기능이 중복되어 조직 전체의 효율성이 떨어질 수 있다는 단점이 있다.
사업부 간 자원과 기능이 중복되어 조직 전체의 효율성이 떨어질 수 있다는 단점이 있다.