블루오션전략 (Blue Ocean Strategy)
쉽게 풀면
이미 경쟁이 심한 시장에서 싸우지 않고, 아무도 없는 새로운 시장을 만들어서 손님을 얻는 전략이에요.
왜 중요한가
김위찬과 르네 마보안이 2005년 저서에서 경쟁이 치열한 기존 시장 대신 수요를 새로 창출하는 시장 공간을 만들자고 주장하며, ERRC 그리드와 전략 캔버스라는 실무 도구를 함께 제시해 전략 워크숍의 표준 메뉴가 되었습니다. 태양의서커스, 닌텐도 Wii 같은 사례가 교육에서 널리 인용됩니다. 블루오션 전략은 경쟁사를 이기는 데 집중하는 대신 아예 경쟁이 존재하지 않는 새로운 수요 공간을 만들자는 관점이므로, 기존 산업 경계 안에서의 점유율 다툼과는 출발점 자체가 다릅니다.
논문에서는 이렇게 쓰입니다
레드오션전략과 대비되는 개념으로 경영전략 및 혁신경영 논문에서 신시장 창출 전략을 설명할 때 자주 인용된다.
전략 프레임워크를 실제 기업 사례에 적용한 연구이다.
조금 더 깊게 보면
성공 사례를 사후에 골라 설명한다는 생존자 편향 비판이 있으며, 새 시장이 열리면 곧 모방자가 진입해 붉은 바다로 바뀌는 문제를 이론이 충분히 다루지 않습니다. 가치혁신이라는 핵심 주장은 차별화와 저원가를 동시에 추구한다는 점에서 Porter의 본원적 전략 상충 명제에 대한 반론으로 읽어야 합니다. 김위찬과 르네 마보안은 이 전략의 핵심 도구로 전략 캔버스와 ERRC 그리드를 제시했으며, 기존 산업이 당연시하는 경쟁 요소 중 일부를 제거하거나 줄이는 대신 업계에 없던 요소를 새로 만들어 비용은 낮추고 가치는 높이는 이른바 가치혁신을 추구합니다. 다만 블루오션도 성공하면 곧 경쟁자가 뒤따라 들어와 시간이 지나면 다시 레드오션화되는 경향이 있습니다.
주의할 점
실제로 완전히 경쟁이 없는 시장을 창출하는 사례는 드물며, 성공 사례가 사후적으로 재구성되었다는 비판도 존재한다.
블루오션을 찾았다고 해서 그 시장이 영구히 경쟁 없는 공간으로 남는 것은 아니며, 성공이 확인되는 순간 모방자가 몰려들어 시간이 지나면 다시 레드오션으로 변할 수 있다는 점을 전제해야 합니다. 따라서 블루오션 전략은 한 번의 성공으로 끝나는 것이 아니라 지속적으로 새로운 가치곡선을 탐색하는 반복적 과정으로 이해해야 합니다.