본원적경쟁전략 (Generic Competitive Strategy)
쉽게 풀면
회사가 이기려면 가장 싸게 만들거나, 남과 다르게 특별하게 만들거나, 한 곳에만 집중해서 잘하는 세 가지 방법 중 하나를 확실히 선택해야 한다는 이야기예요.
왜 중요한가
Porter(1980)가 경쟁우위의 원천(원가·차별화)과 범위(넓은·좁은)로 원가우위, 차별화, 집중화를 분류하고 어중간한 위치가 최악이라고 주장한 이후 전략 유형과 성과의 관계를 검증하는 방대한 실증 연구의 기준 틀이 되었습니다. 실무에서는 사업부 전략의 기본 방향을 명시하는 가장 흔한 언어입니다. 포터는 원가우위와 차별화를 동시에 추구하다 어느 쪽도 이루지 못하는 상태를 '샌드위치에 낀 상황'으로 경고했는데, 이는 두 전략이 종종 서로 다른 조직 구조와 문화를 요구하기 때문입니다.
논문에서는 이렇게 쓰입니다
기업의 경쟁우위 원천을 유형화하는 전략경영의 기초 이론으로, 사례연구와 실증연구 모두에서 분석 틀로 자주 활용된다.
본원적경쟁전략 유형에 따라 경기 변동에 대한 기업 성과의 민감도가 달라질 수 있음을 시사하는 결과다.
조금 더 깊게 보면
원가와 차별화를 동시에 추구할 수 없다는 상충 명제는 토요타 같은 반례와 하이브리드 전략의 높은 성과를 보인 연구들로 크게 약화되었으며, 블루오션전략은 이를 정면으로 부정합니다. 산업 위치를 중시하는 이 틀은 기업 내부 자원의 차이를 설명하지 못한다는 점에서 자원기반관점의 비판을 받았습니다. 이후 연구들은 두 전략을 반드시 배타적으로 볼 필요는 없다고 보며, 도요타의 린 생산 방식처럼 낮은 원가와 높은 품질을 동시에 달성한 사례를 근거로 든다. 다만 포터의 원래 틀에서는 일관된 전략적 선택 없이 어중간한 포지션을 취하는 것 자체가 위험 요인으로 지목된다.
주의할 점
포터는 원가우위와 차별화를 동시에 추구하면 어느 쪽에도 이르지 못하는 어중간한 상태(stuck in the middle)에 빠진다고 경고했지만, 이 명제는 실증적으로 논쟁 중이므로 이론의 주장과 검증된 사실을 구분해 인용해야 한다.