이익중심점 (Profit Center)
쉽게 풀면
얼마나 벌었고 얼마나 썼는지, 즉 이익으로 평가받는 부서(예: 사업부). 예를 들어 한 회사의 A사업부가 자체적으로 판매가격을 정하고 원가도 관리한다면, 본사는 이 사업부의 매출에서 원가를 뺀 이익을 기준으로 성과를 평가할 수 있다.
왜 중요한가
책임회계 체계에서 특정 조직단위의 관리자가 수익과 원가에 대한 결정권을 모두 가지고 있다면, 그 단위를 이익중심점으로 지정해 이익을 성과평가 지표로 삼는 것이 관리자의 의사결정 범위와 책임을 일치시켜 동기부여 효과를 높입니다. 이익중심점 제도는 사업부장에게 가격과 원가 양쪽에 대한 재량을 부여하는 대신 이익이라는 통합된 성과지표로 책임을 묻는 구조여서, 분권화된 조직의 동기부여 설계를 다루는 관리회계 연구의 핵심 주제입니다.
논문에서는 이렇게 쓰입니다
이익중심점 간 내부거래가 있을 때 이전가격 산정방식이 각 부문의 보고이익을 좌우하게 된다는 점을 설명한 문장이다.
각 사업부가 자기 부문의 이익만을 극대화하려 하면 회사 전체의 이익이 오히려 줄어드는 부문최적화의 함정을 보여주는 연구 사례이다.
조금 더 깊게 보면
이익중심점 간 내부거래가 있는 경우 대체가격 설정 방식에 따라 각 부문의 이익이 인위적으로 달라질 수 있어, 성과평가 시 이런 왜곡 가능성을 함께 고려해야 합니다. 이익중심점과 유사한 개념으로 투자수익률까지 함께 평가하는 투자중심점이 있는데, 어느 지표로 평가하느냐에 따라 사업부장의 투자 의사결정 유인이 달라집니다. 이익중심점은 수익과 원가 모두에 책임을 지지만 신규 투자 의사결정 권한은 갖지 않는 책임단위로, 여러 이익중심점 간 내부거래가 있는 경우 이전가격(transfer pricing) 설정 방식이 각 부문의 보고이익을 크게 좌우한다.
주의할 점
이익중심점으로 지정되었더라도 가격결정권이나 판매채널 선택권 등 실질적 통제권이 없다면 이익 성과평가가 왜곡될 수 있다. 이익중심점으로 지정되었더라도 본사가 이전가격이나 공통비 배분 방식을 일방적으로 정한다면, 사업부장의 실질적 통제권은 명목상 권한보다 훨씬 제한적일 수 있다.
이전가격을 시장가격이 아닌 원가 기준으로 설정하면, 공급 부문과 구매 부문 중 어느 쪽이 이전가격 산정방식의 혜택을 보느냐에 따라 부문 간 이익 배분이 왜곡될 수 있다.