개선원가계산 (Kaizen Costing)
쉽게 풀면
제품을 이미 만들고 있는 중에도 작은 개선을 계속 쌓아 원가를 조금씩 줄여나가는 방법. 예를 들어 생산라인 작업자들이 매달 작은 개선 아이디어를 제안해 조금씩 불량률과 작업시간을 줄여나가는 활동이 카이젠원가계산의 실천 방식이다.
왜 중요한가
제품 설계가 끝난 생산 단계에서 매 기간 원가 절감 목표를 정하고 현장 개선 활동으로 달성해 가는 방식으로, 일본 제조업의 지속적 개선 문화와 결합해 표준원가 유지와 다른 원가관리 철학을 보여 줍니다. 목표원가계산이 설계 단계를 다루는 것과 짝을 이루어 제품 수명주기 전체의 원가관리를 완성합니다. 설계 이후 단계에서도 지속적인 원가절감 압박을 유지해 목표원가계산의 효과가 시간이 지나도 희석되지 않게 한다.
논문에서는 이렇게 쓰입니다
두 원가관리 기법이 원가절감의 시점(설계 vs 생산)과 방식(사전설계 vs 현장개선)에서 서로 보완적으로 활용된다는 점을 설명한 문장이다.
원가절감 목표 설정 방식과 현장 참여 간의 관계를 다룬 관리회계 연구 사례이다.
조금 더 깊게 보면
표준원가계산은 표준 달성을 목표로 하지만 개선원가계산은 표준 자체를 계속 낮추는 것을 목표로 하므로, 차이분석의 의미가 달라져 유리한 차이가 목표 미달로 해석될 수 있습니다. 절감 목표를 현장 부담으로 전가하면 안전이나 품질을 희생하는 부작용이 생길 수 있어, 개선 제안이 현장에서 올라오는 문화가 전제되어야 작동합니다. 카이젠원가계산은 제품 설계가 끝나고 양산이 시작된 이후 단계에서 지속적이고 점진적인 개선을 통해 이미 정해진 목표원가를 더 낮추려는 활동으로, 설계 단계에 집중하는 목표원가계산과 상호 보완적으로 작동한다. 카이젠원가계산 실적은 흔히 표준원가 대비 절감률로 관리되어 지속적 개선 목표가 수치화된다.
주의할 점
개선원가계산은 현장 종업원의 자발적 참여가 핵심이므로, 목표 미달성에 대한 지나친 처벌적 평가는 오히려 개선활동을 위축시킬 수 있다. 카이젠원가계산은 대규모 공정 재설계가 아니라 작업자 제안과 소규모 개선의 누적에 의존하므로, 개선 목표를 지나치게 높게 설정하면 현장의 동기부여가 오히려 저하될 수 있다.