예산여유 (Budgetary Slack)
쉽게 풀면
예산을 짤 때 목표를 쉽게 달성하려고 일부러 수익은 낮게, 비용은 높게 잡는 것. 예를 들어 실제로는 달성 가능한 매출목표가 100억 원인데도 관리자가 90억 원으로 낮춰 제시해 손쉽게 목표를 초과 달성하려는 경우가 예산슬랙의 전형적인 예다.
왜 중요한가
하급 관리자가 목표 달성을 쉽게 하기 위해 수익을 낮추고 비용을 부풀려 예산을 제출하는 행동으로, 참여예산제도의 부작용을 설명하는 핵심 개념입니다. 행동관리회계 실험연구에서 정보비대칭, 보상구조, 정직성 선호가 예산여유 크기에 미치는 영향이 반복 검증되었습니다.
핵심 정리
- 연구 문헌에서 예산여유(budgetary slack)는 달성하기 쉬운 금액을 예산에 의도적으로 넣는 것으로 정의됩니다. Dunk (1993)는 이 정의를 Merchant (1985)와 Young (1985)의 용법과 맞추고, 수익을 낮게·비용을 높게 잡는 방식으로 만들어질 수 있다고 설명합니다.
- 문제의식은 참여예산에서 출발합니다. 하급 관리자가 예산 편성에 참여하면 그가 가진 정보로 여유를 만들 수 있다는 우려입니다. 다만 Dunk (1993)의 초록은 참여적으로 정해진 모든 예산에서 여유가 생기는지는 추측의 영역이라고 적습니다. 그래서 연구는 정보비대칭, 예산 강조(예산 달성에 대한 평가 비중) 같은 조건을 나누어 봅니다.
- 실험·설문 연구는 이 관계를 여러 조건에서 따져 왔습니다. Chow, Cooper, & Waller (1988)의 실험에서는 정보비대칭이 없을 때 보상체계에 따른 여유의 차이가 유의하지 않았지만, 정보비대칭이 있을 때는 진실을 유도하는 보상체계에서 여유가 유의하게 작았습니다. Onsi (1973)는 요인분석으로 예산여유와 관리자의 행동 변수의 관계를 분석했고, Young (1985)은 위험 회피와 비대칭 정보를, Merchant (1985)는 예산제도와 여유를 만들려는 성향을 주제로 삼았습니다.
- ‘예산 편성 단계에서 목표를 낮추는 것’이 핵심입니다. 실적을 나중에 부풀리는 일과는 다른 개념이며, 이 점이 예산통제(예산과 실적의 차이를 분석)와 구분됩니다.
예시로 보기
가상의 예입니다. 어떤 부서가 달성할 수 있는 매출이 100억 원, 비용이 70억 원이라고 하겠습니다. 관리자가 매출 90억 원, 비용 75억 원으로 예산을 제출합니다.
| 항목 | 달성 가능한 수준 | 제출한 예산 | 여유(차이) |
|---|---|---|---|
| 매출 | 100억 원 | 90억 원 | 10억 원(10%) |
| 비용 | 70억 원 | 75억 원 | 5억 원 |
| 이익 목표 | 30억 원 | 15억 원 | 15억 원(절반) |
매출과 비용을 조금씩만 조정했는데 이익 목표는 절반이 됩니다. 실제 매출 98억 원, 비용 71억 원이 나오면 이익은 27억 원으로 목표(15억 원)의 180%입니다. 이 차이가 ‘쉽게 초과 달성한 것처럼’ 보이는 이유입니다.
자주 하는 오해
| 오해 | 바로잡기 |
|---|---|
| 참여예산이면 반드시 예산여유가 생긴다. | 그렇게 단정하지 않습니다. Dunk (1993)는 예산 강조와 정보비대칭 같은 조건에 따라 관계가 달라지는지를 검증 대상으로 삼았습니다. 같은 초록은 참여가 오히려 여유를 줄일 수 있다는 증거(Merchant 1985; Onsi 1973)도 소개합니다. |
| 예산여유는 실적을 조작하는 부정행위다. | 정의상 예산 목표를 정하는 단계의 행동입니다. 실제 실적 보고를 부풀리는 일과는 별개의 개념입니다. |
| 여유를 막으려면 상급자가 예산을 더 세게 깎으면 된다. | 보상체계를 설계하는 접근도 연구되었습니다. Chow, Cooper, & Waller (1988)의 실험에서는 정보비대칭이 있을 때 ‘진실을 유도하는 보상체계’ 아래에서 여유가 유의하게 작았습니다. |
논문에서는 이렇게 쓰입니다
실제 논문에서
이 용어를 직접 쓴 국내 논문 문장을 아직 수집하지 못했습니다. 수집되는 대로 출처와 함께 싣겠습니다.
예시 문장
아래는 용어의 쓰임을 보여 주려고 만든 예시로, 실제 논문에서 가져온 문장이 아닙니다.
예산 참여자가 자신의 성과를 부풀리기 쉽게 만들기 위해 예산여유를 만들어내는 유인이 정보 격차와 성과보상 구조에서 비롯된다는 설명이다.
이 문장은 예산을 짤 때 목표 달성을 쉽게 만들려고 일부러 수치를 자신에게 유리하게 부풀리는 행동이 성과 보상 구조와 관련되어 나타난다는 뜻입니다.
조금 더 깊게 보면
예산여유가 항상 해로운 것은 아니며, 불확실한 환경에서 일종의 완충 자원으로 기능해 혁신을 돕는다는 견해도 있습니다. 상급자가 여유를 예상하고 목표를 상향하면 하급자는 더 큰 여유를 넣는 순환이 생기므로, 진실 유도 보상체계나 상대평가가 대안으로 연구됩니다. 예산슬랙은 수익은 낮게, 비용은 높게 예산에 반영해 실제 달성이 쉬운 목표를 만드는 행위로, 성과평가가 예산 대비 실적에 크게 좌우되는 조직일수록 슬랙을 만들려는 유인이 커진다. 예산슬랙은 예산이 성과평가와 직결될수록, 그리고 정보비대칭이 클수록 더 커지는 경향이 있다.
주의할 점
예산여유는 조직의 자원배분 효율성을 저해하고 예산정보의 신뢰성을 훼손하므로, 상대평가나 참여적 협상 등을 통해 완화할 필요가 있다. 예산슬랙은 개별 관리자에게는 합리적 대응일 수 있지만, 조직 전체적으로는 자원배분의 효율성을 떨어뜨리고 예산이 담고 있는 정보의 신뢰성을 훼손한다. 경영진이 예산안을 지나치게 신뢰하면 슬랙이 반복적으로 관행화되어 조직 전체의 목표 수준이 낮아질 위험이 있다.
헷갈리기 쉬운 용어
예산을 둘러싼 관리회계 용어는 서로 단계가 다릅니다.
| 용어 | 한 줄 설명 | 어느 단계의 이야기인가 |
|---|---|---|
| 예산여유 | 달성하기 쉽도록 예산 수치를 의도적으로 유리하게 정하는 것 | 예산 편성 |
| 참여예산 | 하급 관리자가 예산 편성에 참여하는 방식 | 예산 편성(여유가 문제 되는 맥락) |
| 예산통제 | 예산과 실제 성과를 비교해 차이를 분석하고 시정하는 절차 | 예산 집행·평가 |
참고 문헌
- Onsi, M. (1973). Factor analysis of behavioral variables affecting budgetary slack. The Accounting Review, 48(3), 535–548.
- Merchant, K. A. (1985). Budgeting and the propensity to create budgetary slack. Accounting, Organizations and Society, 10(2), 201–210.
- Young, S. M. (1985). Participative budgeting: The effects of risk aversion and asymmetric information on budgetary slack. Journal of Accounting Research, 23(2).
- Chow, C. W., Cooper, J. C., & Waller, W. (1988). Participative budgeting: Effects of a truth-inducing pay scheme and information asymmetry on slack and performance. The Accounting Review, 63(1), 111–122.
- Dunk, A. S. (1993). The effect of budget emphasis and information asymmetry on the relation between budgetary participation and slack. The Accounting Review, 68(2), 400–410.
표의 기준값은 위 문헌에 근거한 관례이며, 분야·학술지마다 다른 기준을 쓸 수 있습니다.