배트나 (Best Alternative to a Negotiated Agreement (BATNA))
쉽게 풀면
협상이 깨졌을 때 선택할 수 있는 가장 나은 대안이다.
왜 중요한가
Fisher와 Ury의 하버드 협상 프로젝트에서 나온 개념으로, 협상력의 원천을 상대의 양보가 아닌 자신의 대안 가치로 규정해 협상 연구에서 유보가치와 합의 결과의 관계를 실험적으로 검증하는 기준이 되었습니다. 실무에서는 협상 준비 단계에서 대안을 실제로 개발해 두는 것이 합의 조건 개선의 가장 확실한 방법으로 권고됩니다.
핵심 정리
- BATNA(Best Alternative to a Negotiated Agreement)는 협상이 깨졌을 때 협상자가 독립적으로 택할 수 있는 가장 유리한 대안입니다.
- 이 개념은 Roger Fisher와 William Ury가 원칙협상(principled negotiation)을 소개한 Getting to Yes(1981)에서 널리 알려졌습니다. 게임이론의 ‘불일치점(disagreement point)’과도 연결되어 설명됩니다.
- BATNA는 상대의 제안이 받아들일 만한지 판단하는 기준입니다. 제안이 내 BATNA보다 나쁘면 거절할 이유가 생깁니다.
- BATNA로 인정되려면 실제로 실행할 수 있는 대안이어야 하며, 관계의 가치, 화폐의 시간가치, 상대가 약속을 지킬지의 여부 같은 요소도 함께 평가해야 합니다. 최악의 대안(WATNA)을 같이 따져 보라는 설명도 있습니다.
예시로 보기
가상의 이직 협상입니다. 지금 협상 중인 회사가 연봉 4,500만 원을 제시했다고 합시다. 협상이 깨지면 나는 다른 회사에 지원하는데, 그 회사의 제안이 4,800만 원으로 성사될 확률이 80%이고 실패하면 현재 직장에 남아 4,000만 원을 받는다고 가정합니다.
대안의 기대 가치는 0.8 × 4,800 + 0.2 × 4,000 = 4,640만 원입니다. 4,500만 원 제안은 이 값보다 낮으므로 그대로 받아들이기보다 더 협상할 근거가 있습니다.
이 계산은 BATNA를 금액 하나로 줄인 단순화이며, 실제로는 근무 환경이나 경력 같은 정성적 요소가 더 큰 비중을 차지할 수 있습니다. 또 기대값이 같더라도 위험을 싫어하는 정도에 따라 대안의 가치는 달리 평가됩니다.
자주 하는 오해
| 오해 | 바로잡기 |
|---|---|
| BATNA는 내가 받고 싶은 가장 좋은 결과다. | BATNA는 바람이 아니라 협상이 결렬될 때 실제로 택할 수 있는 대안입니다. 바라는 결과는 목표(희망 가격)입니다. |
| BATNA와 유보가치(최저 수용선)는 같은 숫자다. | BATNA는 대안 자체이고 유보가치는 그 대안과 여러 요소를 평가해 정한 ‘이 아래면 받지 않겠다’는 선입니다. 대안의 불확실성과 전환 비용을 반영해 조정합니다. |
| BATNA가 좋으면 항상 협상이 유리하다. | 대안이 상대에게 알려지지 않거나 실행 가능성이 낮으면 협상력으로 이어지기 어렵습니다. 자신의 BATNA를 과대평가하기 쉽다는 점도 자주 지적됩니다. |
| BATNA는 협상 전에 한 번 정하면 끝이다. | 새로운 정보가 들어오면 다시 평가하는 것이 일반적입니다. |
논문에서는 이렇게 쓰입니다
실제 논문에서
이 용어를 직접 쓴 국내 논문 문장을 아직 수집하지 못했습니다. 수집되는 대로 출처와 함께 싣겠습니다.
예시 문장
아래는 용어의 쓰임을 보여 주려고 만든 예시로, 실제 논문에서 가져온 문장이 아닙니다.
원칙협상 접근법을 제시하며 배트나 개념을 협상력의 핵심 기준으로 대중화했다.
배트나를 미리 확인해 두면 협상 중 무리한 양보를 피할 수 있다는 점을 설명한다.
조금 더 깊게 보면
배트나는 유보가치의 근거이지만 동일하지는 않으며, 대안의 불확실성과 전환 비용을 반영해 유보가치를 조정해야 합니다. 자신의 배트나를 과대평가하는 낙관 편향이 흔하고, 상대의 배트나를 추정하는 것이 협상 정보전의 핵심이라는 점에서 분배적 협상과 통합적 협상 모두에 적용됩니다. 배트나는 유보가치의 근거이지만 동일하지는 않으며, 대안의 불확실성과 전환 비용을 반영해 유보가치를 조정해야 한다. 자신의 배트나를 과대평가하는 낙관 편향이 흔하고, 상대의 배트나를 추정하는 것이 협상 정보전의 핵심이라는 점에서 분배적 협상과 통합적 협상 모두에 적용된다. 협상 결렬이 배트나 실행보다 오히려 나은 상황도 있어, 배트나를 무조건 최선의 기준으로 삼기보다 협상 지속의 기회비용까지 함께 고려해야 한다. 배트나 개발을 위해 협상 전 대안이 될 수 있는 다른 거래처나 대안적 해결책을 실제로 확보해 두는 것이 이론을 실무로 옮기는 핵심 준비 작업이다. 협상 도중에도 새로운 정보가 들어오면 배트나를 재평가해 전략을 조정하는 것이 숙련된 협상가의 특징으로 다뤄진다.
주의할 점
배트나가 불명확하거나 과대평가되면 협상에서 비합리적인 결정을 내릴 위험이 있다.
배트나가 불명확하거나 과대평가되면 협상에서 비합리적인 결정을 내릴 위험이 있다.
헷갈리기 쉬운 용어
협상 준비에서 함께 나오는 기준값입니다.
| 용어 | 한 줄 설명 | 성격 |
|---|---|---|
| BATNA | 협상이 깨질 때 택할 가장 유리한 독립적 대안 | 대안(행동 경로) |
| WATNA | 협상이 깨질 때 일어날 수 있는 가장 나쁜 결과 | 최악의 대안 |
| 유보점(유보가치) | 받아들일 수 있는 가장 나쁜 합의 조건 | 수치로 정하는 선 |
| 분배적 협상 | 고정된 몫을 나누는 협상 | BATNA가 판단 기준으로 쓰이는 협상 유형의 하나 |
참고 문헌
- Fisher, R., & Ury, W. (1981). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Houghton Mifflin.
- Pinkley, R. L., Neale, M. A., & Bennett, R. J. (1994). The impact of alternatives to settlement in dyadic negotiation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 57(1), 97–116.
- Brett, J. F., Pinkley, R. L., & Jackofsky, E. F. (1996). Alternatives to having a BATNA in dyadic negotiation: the influence of goals, self-efficacy, and alternatives on negotiated outcomes. International Journal of Conflict Management, 7(2), 121–138.
표의 기준값은 위 문헌에 근거한 관례이며, 분야·학술지마다 다른 기준을 쓸 수 있습니다.