신성과주의예산제도 (New Performance Budgeting)
쉽게 풀면
돈을 쓰는 방법은 자유롭게 맡기되, 대신 결과(성과)로 책임을 지게 하는 예산방식이에요.
왜 중요한가
1990년대 이후 OECD 국가들이 채택한 성과 정보와 예산의 연계 방식으로, 1950년대 성과주의 예산이 산출 단위비용 계산에 머문 것과 달리 결과 지표와 부처 자율성을 결합합니다.
성과 정보가 실제 예산 결정에 얼마나 쓰이는지는 재정 연구의 핵심 실증 주제이며, OECD 조사에 따르면 대부분 국가가 성과 정보를 참고하지만 직접 연계하는 경우는 드뭅니다.
새로운 성과주의예산제도는 프로그램 예산 구조와 결합되어, 부처별 사업을 유사한 정책 목표에 따라 묶어 예산 총액과 성과를 함께 관리하려는 시도로 확장되었다.
어떤 절차인가
신성과주의예산제도는 자율성을 주는 대신 성과로 책임을 묻는 방식입니다. 대체로 다음 순환을 따릅니다.
- 사업을 목표별로 묶고 성과목표와 지표를 정합니다(투입 → 산출 → 결과).
- 예산을 편성할 때 성과계획서를 함께 제출하고, 부처에 지출 운용의 자율성을 줍니다.
- 사업을 집행한 뒤 성과보고서를 작성하고 목표 달성 정도를 평가합니다.
- 평가 결과를 다음 연도 예산 편성에 되먹임합니다. 낮은 성과 사업은 축소·통폐합 대상으로 논의합니다.
1950년대의 성과주의예산(성과주의예산제도)이 활동의 산출과 단위비용에 머문 것과 달리, 결과 지표와 부처의 자율성을 함께 묶는 점이 다릅니다.
언제 쓰고 무엇을 얻나
무엇을 얻나. 책임성과 재량의 교환, 그리고 성과 정보를 예산 논의에 쓸 수 있다는 기대입니다. OECD는 성과 정보와 예산의 연계를 세 유형으로 구분합니다.
- 표시형(presentational): 예산 문서에 성과 정보를 싣기만 함
- 성과참고형(performance-informed): 예산 결정에서 참고 자료로 씀
- 직접연계형(direct): 성과 결과에 따라 배분액을 정함. 직접 연계하는 경우는 드뭅니다.
실증 연구 문헌은 성과 정보가 배분에 미치는 영향에 대해 제한적이거나 엇갈린다고 정리합니다(Robinson & Brumby, 2005). 성과 정보는 자동 결정 기준이라기보다 논의의 재료로 쓸 때 효과가 있다는 해석이 이어집니다(Moynihan, 2008). 성과를 기계적으로 연계하면 성과가 낮은 사업의 수혜자가 피해를 보고, 지표 개수가 많아지면 지표 관리 자체에 행정력이 소모되는 부작용이 있습니다. 지표가 형식화되고 목표 대치가 나타나는 것도 흔한 실패 유형입니다.
논문에는 이렇게 적는다
논문에서는 다음을 적습니다.
- OECD 유형(표시형/성과참고형/직접연계형) 중 어느 단계를 분석하는지
- 성과지표의 수준(투입·산출·결과)과 개수, 목표 설정 방식
- 성과 정보 활용도를 어떻게 측정했는지(예산 담당자 설문, 문서 분석, 예산 변동과의 연계 분석)
- 자율성의 범위(총액 배분, 전용 가능 범위 등)와 책임 구조
- 목표를 낮게 잡는 유인이나 지표 왜곡을 점검했는지
논문에서는 이렇게 쓰입니다
실제 논문에서
이 용어를 직접 쓴 국내 논문 문장을 아직 수집하지 못했습니다. 수집되는 대로 출처와 함께 싣겠습니다.
예시 문장
아래는 용어의 쓰임을 보여 주려고 만든 예시로, 실제 논문에서 가져온 문장이 아닙니다.
자율성과 성과책임의 결합이라는 신성과주의예산의 핵심 특징을 설명한 문장이다.
성과를 기준으로 예산을 배분하면 부서가 재원을 스스로 운용할 여지가 커진다는 결과를 보여줍니다.
조금 더 깊게 보면
성과가 낮은 사업의 예산을 깎으면 그 사업의 수혜자가 피해를 보고, 성과가 높은 사업에 예산을 더 주면 한계 효과가 떨어질 수 있어 성과-예산의 기계적 연계는 논리적으로도 문제가 있습니다. 또 성과 정보 생산 부담이 커지면서 지표가 형식화되고 목표대치가 나타나는 것이 공통된 실패 유형입니다.
성과 정보는 예산 배분의 자동 결정 기준이 아니라 대화의 소재로 쓸 때 효과적이라는 것이 최근 연구의 결론입니다. 성과주의예산제도의 새 버전은 사업별 예산편성에 더해 성과계획서와 성과보고서 작성을 의무화하여, 성과 정보가 다음 연도 예산 편성에 실제로 반영되는 환류 구조를 강화하려 한다.
이 제도는 사업 평가 결과가 낮은 사업에 대해서는 예산을 축소하거나 통폐합을 권고하는 방식으로 재정 운용의 효율성을 높이려 한다.
주의할 점
성과지표 설정이 부적절하면 형식적 목표달성에 그치는 성과왜곡 현상이 나타날 수 있다.
성과지표 개수가 지나치게 많아지면 담당자가 지표 관리 자체에 행정력을 소모하게 되어, 정작 실질적 사업 개선에 쏟을 역량이 줄어드는 부작용이 생길 수 있다. 성과 목표를 과도하게 낮게 설정해 손쉽게 달성하려는 유인이 생길 수 있어, 목표 설정의 적정성을 외부에서 검증하는 절차가 함께 요구된다.
헷갈리기 쉬운 용어
예산제도 이름이 비슷하고 서로 겹쳐 쓰입니다.
| 제도 | 편성·관리 단위 | 핵심 |
|---|---|---|
| 성과주의예산제도 | 사업·활동 | 활동의 산출과 단위비용 연계 |
| 신성과주의예산제도 | 사업·성과 목표 | 자율성 부여와 결과에 대한 책임, 성과 정보의 환류 |
| 프로그램예산제도 | 정책 목적별 프로그램 | 유사한 정책 목표로 사업을 묶어 총액과 성과를 함께 관리 |
| 총액배분자율편성예산제도 | 부처 | 중앙이 지출 한도를 정하고 부처가 자율 편성 |
참고 문헌
- Organisation for Economic Co-operation and Development. (2007). Performance Budgeting in OECD Countries. OECD Publishing.
- Schick, A. (2003). The performing state: Reflection on an idea whose time has come but whose implementation has not. OECD Journal on Budgeting, 3(2), 71–103.
- Robinson, M., & Brumby, J. (2005). Does performance budgeting work? An analytical review of the empirical literature (IMF Working Paper WP/05/210). International Monetary Fund.
- Moynihan, D. P. (2008). The Dynamics of Performance Management: Constructing Information and Reform. Georgetown University Press.
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