업무프로세스재설계 (Business Process Reengineering)
쉽게 풀면
회사의 일하는 방식을 조금씩 고치는 게 아니라 아예 처음부터 다시 설계해서 크게 확 바꾸는 방법이에요.
왜 중요한가
Hammer와 Champy(1993)가 기능별 조직을 가로지르는 프로세스를 백지에서 재설계하자고 주장하면서 1990년대 경영혁신의 중심이 되었고, 정보기술이 조직 변화를 어떻게 가능하게 하는지 연구하는 계기가 되었습니다. 실무에서는 ERP 도입과 함께 업무 표준화를 밀어붙이는 논리로 쓰였습니다. BPR은 기존 프로세스를 부분적으로 손보는 점진적 개선과 달리 프로세스를 처음부터 다시 설계하는 접근이라, 성공하면 큰 폭의 성과 개선을 얻을 수 있지만 그만큼 조직 저항과 실패 위험도 큽니다.
논문에서는 이렇게 쓰입니다
점진적 개선이 아닌 급진적 혁신을 강조하는 개념으로 총체적품질경영과 대비되어 설명된다.
재설계의 실질적 성과를 사례로 검증한 연구이다.
조금 더 깊게 보면
Hammer 스스로 인정했듯 다수의 프로젝트가 실패했는데, 인적 요소를 무시한 급진적 변화가 저항과 지식 손실을 불렀기 때문입니다. 이후 점진적 개선을 강조하는 BPM으로 진화했으며, 정리해고의 정당화 도구로 오용되었다는 비판이 남아 있습니다. 해머와 챔피는 BPR을 원가, 품질, 서비스, 속도 같은 핵심 성과지표에서 극적인 개선을 이루기 위해 업무 프로세스를 근본적으로 재고하고 급진적으로 재설계하는 작업으로 정의했으며, 이는 기존 조직 부서 구조가 아니라 고객에게 가치를 전달하는 프로세스 흐름을 기준으로 업무를 재편성하는 것을 뜻합니다. 1990년대 이후 다수의 BPR 프로젝트가 인력 감축의 명분으로만 활용되며 본래의 프로세스 재설계 취지가 퇴색했다는 비판도 함께 제기됩니다.
주의할 점
급진적 변화 과정에서 대규모 구조조정과 조직 저항이 수반되어 실행 실패 사례도 많이 보고된다. BPR을 부서 통폐합이나 인력 감축의 명분으로만 활용하면, 정작 프로세스 자체의 근본적 재설계 없이 인원만 줄어들어 남은 인력의 업무 부담만 가중되는 부작용이 생길 수 있습니다. 성공적인 BPR은 인력 조정보다 고객 가치 전달 흐름을 처음부터 다시 설계하는 데 초점을 맞춰야 합니다.