균형성과표 (Balanced Scorecard (BSC))
쉽게 풀면
돈(재무)만 보지 않고 고객만족, 업무 프로세스, 직원 성장까지 여러 각도에서 성과를 관리하는 방법. 예를 들어 '직원 역량 강화(학습과 성장)'가 '불량률 감소(내부프로세스)'로 이어지고, 이것이 다시 '고객만족(고객)'과 '매출 증가(재무)'로 연결되는 인과사슬을 그림으로 나타낸 것이 전략지도다.
왜 중요한가
재무 지표만으로 성과를 평가하면 단기 이익을 위해 고객 만족이나 역량 투자를 희생하는 문제가 생기므로, 고객·내부프로세스·학습성장 관점을 함께 관리하려는 도구로 도입되었습니다. 관리회계 연구에서는 BSC가 실제로 전략과 성과의 연결을 개선하는지, 평가자가 비재무 지표를 어떻게 가중하는지가 핵심 질문입니다.
어떤 절차인가
- 조직의 전략을 먼저 문장으로 정하고, 이를 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습과 성장이라는 네 관점으로 나누어 각 관점에 소수의 목표를 둡니다.
- 목표마다 측정 지표와 목표치를 정합니다. 설계의 요점은 관점마다 소수의 재무·비재무 지표를 고르고 목표치를 붙이는 것입니다.
- 관점 사이의 원인과 결과를 선으로 이은 그림이 전략지도(strategy map)입니다. 학습과 성장이 내부 프로세스를 바꾸고, 그것이 고객 성과를 거쳐 재무 성과로 이어진다는 가설을 그립니다.
- 운영 단계에서는 사업부별로 이 표를 만들어 상위 관리자가 성과를 평가하고 논의하는 데 씁니다.
역사적으로는 1987년 Analog Devices에서 Art Schneiderman이 만든 성과표가 초기 형태였고, Kaplan과 Norton이 1992년 Harvard Business Review 논문과 1996년 저서 The Balanced Scorecard로 널리 알렸습니다.
언제 쓰고 무엇을 얻나
- 얻는 것: 재무 수치만으로는 보이지 않는 선행 요인(고객, 프로세스, 역량)을 같은 표에서 관리하게 됩니다.
- 쓰는 곳: 기업뿐 아니라 정부, 군, 비영리, 학교에서도 도입되었습니다. 다만 네 관점이 공공·비영리 조직에는 맞지 않는다는 지적이 있어, 관점을 바꾸거나 이해관계자를 넓히는 변형이 나왔습니다.
- 연구에서 묻는 것: (1) 도입이 실제 성과를 높이는지, (2) 평가자가 여러 지표를 어떻게 종합하는지, (3) 지표 사이 인과 가설이 자료로 확인되는지입니다.
평가자 판단 실험의 대표 사례가 Lipe와 Salterio(2000)입니다. 두 사업부의 성과표에 공통 지표와 해당 사업부만의 고유 지표를 섞어 보여 주었더니, 상급자의 평가에는 공통 지표만 영향을 미쳤다고 보고했습니다. 사업부 전략을 담도록 만든 고유 지표가 평가에서 힘을 잃을 수 있다는 뜻입니다.
논문에는 이렇게 적는다
- 도입 연구는 “균형성과표(BSC)를 도입하였다”보다 어떤 관점·지표를 어떻게 정했는지(관점 수, 지표 수, 전략지도 유무)를 적어야 후속 연구가 비교할 수 있습니다.
- 효과 검증 연구는 도입 전후 비교인지, 도입 기업과 비도입 기업 비교인지, 설문 인식 자료인지를 밝힙니다.
- “비재무 지표가 재무 성과를 선행한다”는 문장은 이론적 가설과 실증 결과를 구분해서 씁니다. 전략지도 자체는 가설이기 때문입니다.
- 국내 관리회계 연구에서 BSC는 연구 주제로 자주 다루어져 왔습니다(아래 인용 문장 참고).
논문에서는 이렇게 쓰입니다
실제 논문에서
국내 학술지 논문에서 이 용어가 쓰인 문장을 그대로 옮겼습니다. 제목·학술지·연도와 원문 링크를 함께 적었습니다.
“둘째, 연구주제별 현황에서는 BSC가 24개(11.3%), 비대칭적 원가행태가 23개(10.8%), 대리문제가 16개(8.1%) 순으로 주요 관심대상이다.”
한국 관리회계학회의 실무적 연구동향에 대한 소고：「관리회계연구」를 분석대상으로, 관리회계연구, 2018 · KCI 한국학술지인용색인 · 원문 보기 ↗
예시 문장
아래는 용어의 쓰임을 보여 주려고 만든 예시로, 실제 논문에서 가져온 문장이 아닙니다.
재무성과는 이미 지나간 결과(후행지표)를 보여주는 반면, 고객이나 프로세스 지표는 미래 재무성과를 예측하는 선행지표 역할을 한다는 점을 설명한 문장이다.
영리기업과 달리 이익 창출이 궁극 목적이 아닌 비영리조직에서는 네 관점의 위계 구조 자체를 조직 목적에 맞게 바꾸어 적용한다는 점을 설명합니다.
조금 더 깊게 보면
네 관점의 지표를 나열하는 것만으로는 효과가 없고, 지표 간 인과 가설을 담은 전략지도가 있어야 한다는 것이 창안자들의 후속 주장입니다. 실증 연구에서는 평가자가 공통 지표에 치우치고 사업부 고유 지표를 무시하는 편향이 반복 확인되어, 설계보다 운용이 더 어려운 도구로 평가됩니다. 균형성과표는 재무, 고객, 내부프로세스, 학습과 성장이라는 네 가지 관점을 인과관계로 연결한 전략지도(strategy map)를 통해, 비재무적 선행지표가 궁극적으로 재무적 후행성과로 이어지는 논리를 명시적으로 보여주려 한다.
주의할 점
네 가지 관점 간의 인과관계가 실증적으로 명확히 검증되지 않은 경우가 많아, 전략지도(strategy map) 설계 시 신중한 논리적 검토가 필요하다. 네 관점 간 인과관계는 이론적 가정에 근거한 것이며, 실제로 비재무적 지표 개선이 재무성과로 이어진다는 것을 통계적으로 입증하기는 쉽지 않다는 점이 실증연구의 한계로 지적된다.
헷갈리기 쉬운 용어
균형성과표와 같이 쓰이지만 역할이 다른 용어입니다.
| 용어 | 한 줄 설명 |
|---|---|
| 균형성과표 | 네 관점으로 전략과 성과를 함께 관리하는 틀 |
| 책임회계 | 책임 단위(부서 등)별로 성과를 측정·평가하는 회계 체계 |
| 목표원가계산 | 목표 판매가에서 목표 이익을 뺀 허용 원가를 먼저 정하고 설계·생산을 맞추는 원가관리 |
참고 문헌
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Linking the balanced scorecard to strategy. California Management Review, 39(1), 53–79.
- Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press.
- Lipe, M. G., & Salterio, S. E. (2000). The balanced scorecard: Judgmental effects of common and unique performance measures. The Accounting Review, 75(3), 283–298.
- Lipe, M. G., & Salterio, S. E. (2002). A note on the judgmental effects of the balanced scorecard's information organization. Accounting, Organizations and Society, 27(6), 531–540.
표의 기준값은 위 문헌에 근거한 관례이며, 분야·학술지마다 다른 기준을 쓸 수 있습니다.